Apple, diez problemas y una 煤nica soluci贸n

De repente la tienda de Apple se parece a la cadena Dia. Por el viejo smartphone dan 100 d贸lares para comprar un iPhone de pen煤ltima generaci贸n. Sus ventas se triplican. La campa帽a de m谩rketing es en India, pero significa un cambio en su estricta pol铆tica comercial: Apple entra en la guerra de precios.

El jueves, la empresa de la manzana mordida se hab铆a quedado sin el 45% de su valor de septiembre. La acci贸n se pagaba a 385 d贸lares cuando seis meses atr谩s llegaba a 705. Entonces, el consejero delegado Tim Cook presentaba el iPhone 5 y vend铆an m谩s que nunca en una Navidad maravillosa, pero desde entonces solo aparecen malas noticias.

Sus proveedores informan que han reducido los pedidos, el operador Verizon cuenta que el alta de iPhone en el primer trimestre baja del 64% al 54%, la mayor cadena de venta de m贸viles informa de una ca铆da del 35% en sus ventas de tel茅fonos Apple; Cirrus, el fabricante de sus chips de sonido, cae un 15%, iTunes pierde cinco puntos, que los gana Amazon…

Venden menos, los rumores ya no los manejan ellos, pierden protagonismo en los medios, acumulan disculpas, le crecen los competidores, les falta agilidad de respuesta y los tiburones burs谩tiles parecen que juguetean con la acci贸n de Apple como antes lo hac铆an con la prima de riesgo de Espa帽a o Italia. Diez problemas y, seg煤n todos los inversores, con una 煤nica soluci贸n: un producto m谩gico revolucionario, como lo fueron el iPod, el iPhone y el iPad.

1. Bajar precios es bajar rentabilidad

Entrar en la guerra de precios parece una soluci贸n inexcusable para revertir la situaci贸n, aunque tambi茅n es un problema. En la India coloca sus iPhone 4 a 275 euros. Entrar en una especie de guerra de cupones (Samsung la ha contrarrestado) era algo impensable en tiempos de Jobs.

El eslogan de Apple Think different (piensa diferente) implicaba pagar un sobreprecio por algo exclusivo. Sobre esa premisa se basa su salud financiera. No hay otra que gane tanto con tan poco: de un iPad de 16 gigas a otro de 32, cuyos coste crece en 17 d贸lares, cargan al comprador 100 d贸lares. Por cada iPhone que vende, llega a ganar hasta el 53%, y con un iPad Mini el margen se reduce a 鈥渟olo鈥 el 40%. As铆 que es l贸gica la resistencia a entrar en guerras de precios, pero no queda m谩s remedio. Seg煤n todos los indicios -Apple no habla nunca sobre proyectos- sacar谩 un iPhone barato para Asia. La inversora Piper Jaffray ya calcula los millones de unidades que vender谩 en 2014: 75 millones… si su precio baja de 300 d贸lares.

2. A m谩s aparatos, m谩s frentes abiertos

La dispersi贸n de productos no se le puede achacar a Cook. Abri贸 el camino fundador Steve Jobs cuando en 2007 elimin贸 la palabra 鈥淐omputer鈥 del nombre de la compa帽铆a. Es una empresa de productos de consumo electr贸nico, pero de solo cinco y donde el ordenador es lo de menos. El iMac le dar谩 el pr贸ximo a帽o solo el 2% de sus ingresos. M谩s pronto que tarde va a lanzar otros modelos de tabletas y de m贸viles, de diferentes tama帽os, capacidades y precios, y un reloj-iPod. Algo tendr谩n que hacer tambi茅n para revitalizar su sintonizador de televisi贸n, pues un televisor como tal parece que no llegar谩.

3. Cambios, demasiados cambios

La cadencia de novedades se va acelerando por exigencia del consumidor y, sobre todo, de una competencia feroz. Frenarla exige cambios, que generan cierto malestar en la propia clientela, sin duda la m谩s fiel sobre la faz de la tierra… Un producto presentado como revolucionario, deja de serlo en tres meses porque presentan otro mejor (pas贸 con el iPad 3), frustrando a su comprador. Se cambian los mapas, se cambia la clavija, cambia los sistemas operativos, con lo que unos aparatos dejan de entenderse con otros, anuncian productos fuera de sus tradicionales fechas (un iPad con 128 gigas por San Valent铆n). Con todo ello, la imagen de estabilidad de la compa帽铆a se resquebraja y se parece a lo que critican: la fragmentaci贸n de sistemas.

4. Los rumores, de buenos a p茅simos

隆Qu茅 tiempos aquellos en que un empleado se dejaba olvidado en un bar el prototipo del nuevo gadget de Apple! Las campa帽as de rumores siempre parec铆an programadas para crear expectaci贸n ante el pr贸ximo show de Jobs. Hoy el entorno de la empresa es una olla de grillos imposible de controlar. El legendario hermetismo de Apple marcaba el calendario de sus productos y hasta de sus rumores. Ya no es as铆. La mayor dependencia de los proveedores externos facilita la fuga de informaci贸n, que desvela novedades de productos, antes algo imposible, y tambi茅n de cifras, con la consiguiente zozobra en la bolsa.

5. La agenda ya no es suya

Apple siempre descolocaba al rival. Su primer producto 鈥渞evolucionario鈥, el reproductor musical iPod (2001), apenas tuvo reacci贸n de los grandes (Microsoft lanz贸 Zune en 2006); en el caso del segundo producto 鈥渞evolucionario鈥, el iPhone (2007), tardaron dos a帽os en copiarle (Samsung Galaxy, 2009); pero el tercero, el iPad (2010), ten铆a rival ocho meses despu茅s (Samsung Galaxy Tab). Si sacan el reloj iWatch, Samsung ha advertido que tiene uno preparado. Entre tanto, este rival (y no es el 煤nico) va anunciando productos por sorpresa, como el gigantesco Galaxy Mega, con lo que roba titulares antes reservados a la empresa de Cupertino. M谩s a煤n, cuaja la imagen de que tambi茅n otros arriesgan. La innovaci贸n ha dejado de estar patentada por Apple.

6. En un mundo conectado, por detr谩s

Si el futuro es el internet de las cosas, 驴qu茅 papel jugar谩 un sistema que solo se entiende consigo mismo? Est谩 claro que para eso se necesita un sistema abierto, que todo se conecte a todo, que se entiendan. Quiz谩s marcas como Sony, LG o Samsung que fabrican c谩maras, frigor铆ficos, lavadoras, televisores pueden intentar la exclusividad, pero Apple sin electrodom茅sticos ni c谩maras lo tienen dif铆cil. El Android se la ha ido de las manos.

7. Perd贸name otra vez

El mea culpa jam谩s se pronunci贸 con Steve Jobs presente. Y no es que no hubiera errores. Si hab铆a fallos de sonido, la culpa era del cliente, que no sab铆a coger el m贸vil, si el flash lanzaba una luz lila, es que no sab铆a enfocar. Apple era infalible. Ahora se ha humanizado, comete errores y se disculpa, pero eso conlleva tambi茅n una p茅rdida de aureola de exquisitez y calidad. En un a帽o, Cook se ha tenido que disculpar por los fallos de los mapas (cierto), y por maltratar a los consumidores chinos (no tanto), a sugerencia del Gobierno chino. Conclusi贸n: Apple es vulnerable.

8. O popular o exclusivo

Apple siempre gan贸 dinero. Ese no es el problema. Ganaba incluso cuando solo vend铆a un ordenador al 3% del mercado. Su triple revoluci贸n (iPod-iPhone-iPad) le sum贸 al estrellato tecnol贸gico, que ya pose铆a, el del consumo. Fue la primera compa帽铆a mundial por su valor en bolsa. Tambi茅n consigui贸 la popularidad mundial; pero una mayor铆a nunca puede pensar diferente, como dice su eslogan. La diferencia, por principio, tiene que ser minoritaria. No se puede pretender a la vez poseer popularidad y exclusividad. O masa o 茅lite. Hay que elegir uno de los dos caminos. Es muy dif铆cil manejar las dos l铆neas a la vez, como lo intenta Armani y Armani Basic. Quiz谩s sin quererlo, el banco de inversi贸n JP Morgan ha encontrado la soluci贸n. El 煤nico que ha dado un informe favorable sobre Apple en las 煤ltimas semanas, se帽ala que la empresa tiene tanto dinero en la caja que podr铆a montar otra Apple. 隆Ummmm! 驴Quiz谩s una Apple Eco?

9. La competencia aprieta

No es que la competencia le haya copiado, que s铆, por supuesto, es que Apple era el modelo a seguir. El problema surge cuando dejan de hacerlo. A Apple le han copiado dise帽os, tiendas, publicidad, productos y hasta las cajas con las que envuelve los aparatos. Eso era una buena se帽al. La mala es cuando dejan de hacerlo. Y hay muestras de que otros est谩n inventando.

10. Uno a uno, Apple vence a todos

Pero contra todos a la vez, imposible. Esa es la situaci贸n. Si presenta m谩s productos y a diferentes precios significa que compite con m谩s empresas. Y a eso no est谩 acostumbrada. Ni preparada. A Samsung le podr铆a ganar en la pelea por el m贸vil m谩s vendido, le gana de hecho, pero a la vez no puede competir con m贸viles o tabletas de calidad muy pareja un 70% m谩s baratos, que es a lo que le est谩 obligando Amazon con sus Kindle, o Google con sus Nexus. Es f谩cticamente imposible competir en la gama alta de precios con grandes m谩rgenes y a la vez con los que venden aparatos a p茅rdida, que es la t谩ctica de Amazon. El h谩bito de Apple era vender poco, pero con gran margen; Amazon prefiere vender mucho a p茅rdidas a cambio de que la gente compre sus contenidos.

La soluci贸n, el producto revolucionario

Cada soluci贸n a uno de los retos a que se enfrenta, le acarrea a Apple otro. As铆 tambi茅n lo ven todos los analistas que coinciden en que la 煤nica soluci贸n para Apple es que vuelva a sacar de la chistera otro conejo, otro producto revolucionario y m谩gico. Pero, la chistera era de Jobs; Tim Cook es un genio de la log铆stica; de la eficacia en la producci贸n, no de la imaginaci贸n. Pero, sin duda, necesita un producto revolucionario. Eso pondr铆a otra vez a Apple en la vanguardia, con la competencia a rebufo y la acci贸n subiendo, pero ma帽ana, cuando Tim Cook presente los resultados trimestrales, habr谩 m谩s sombras que luces. La esperanza se llama junio.

 

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